Aan de lunchtafel is het rumoerig. Geanimeerde gesprekken en bravoure. Er staat een piano in de lunchruimte, maar die blijkt weinig te worden gebruikt. “Bedrijfsborrels geven we beneden. Misschien moeten we dat ding daar neerzetten, dan hebben we er meer aan.”

Ik werk een dag bij Boer & Croon, het grootste zelfstandige consultancybedrijf in Nederland. Mijn gespreksgenoot is Richard Wibbelink, senior consultant bij Boer & Croon en HNW-expert. Da’s mooi, want ik heb er nog wel wat vragen over. Waarom beginnen bedrijven er überhaupt aan, dat nieuwe werken?

“Je kunt grofweg 3 insteken onderscheiden”, zegt Wibbelink. “Kostenreductie, aantrekkelijk werkgeverschap en het volledig faciliteren en leven van je kernwaarden. Alledrie zijn ze valide, maar een bedrijf dat het nieuwe werken beschouwt als onderdeel van zijn dna gaat daarin wel verder dan een bedrijf dat vooral op kantoorkosten en mobiliteit wil besparen.”

“Dat besparen is trouwens heel reëel. Tenminste, als je wat met je vastgoed kunt. Moet je nog een jarenlange huurtermijn uitzitten, dan heeft besparen op vierkante meters niet zoveel zin. Maar het nieuwe werken gaat over meer dan thuiswerken. Op andere fronten kun je alsnog winst behalen. Toegenomen productiviteit, minder woon-werkkilometers, meer tevreden medewerkers.”

HNW is voor alle leeftijden
Het is vooral de jonge generatie die HNW omarmt en dus de ontwikkeling aanjaagt. Tenminste, dat heb ik altijd aangenomen. Richard helpt me even snel uit de droom: de oude garde omarmt het nieuwe werken gretig. “Verrassend. Het blijkt bijvoorbeeld dat jongere medewerkers minder behoefte hebben aan thuiswerken. Voor hen is de kantooromgeving ideaal. Oudere medewerkers adopteren ook makkelijk moderne ict-hulpmiddelen zoals de iPad en smartphone.”

Operationele aansturing loslaten
Bij het nieuwe werken staan resultaatafspraken voorop, niet aanwezigheid. Maar wat als die aanwezigheid nu juist vereist is, bijvoorbeeld op een service-afdeling? Hoeveel ruimte heb je dan nog om het nieuwe werken handen en voeten te geven?

Een collega van Wibbelink geeft een treffend voorbeeld: “In mijn vorige baan gaf ik leiding aan een afdeling van 50 mensen bij de Rabobank. Het nieuwe werken hield daar vooral in dat medewerkers de ruimte kregen om zelf hun prioriteiten te bepalen. In plaats van dat collega’s aan me kwamen vragen wat ze moesten doen, regelden ze het zelf. Zo besloten ze bijvoorbeeld om aanvragen die online binnenkomen met voorrang te behandelen. Die snelheid sluit namelijk beter aan bij de serviceverwachting van de online klant. Mensen hebben echt wel door waar hun eigen werk over gaat. Die beslissingen kunnen ze prima zelf nemen, daar hebben ze hun manager niet voor nodig.”

Het voorbeeld doet me denken aan het boek The Four Hour Work Week van Tim Ferris. Ferris wist een succesvolle online business in voedingssupplementen op te bouwen door vanaf het begin letterlijk alles te outsourcen. Met zijn toeleveranciers maakte hij afspraken in de trant van ‘als je een probleem tegenkomt en het kost minder dan 80 Dollar (kan ook 150 geweest zijn) om het op te lossen, beslis dan op eigen houtje’. Op die manier wist hij zijn bedrijf te runnen met 4 uur per week. Dat liet hem genoeg tijd over om te surfen, mooie vrouwen te verleiden en de wereldfinales tangodansen te halen.

//Paul