In mijn gesprekken met bedrijven die maatschappelijke verantwoord ondernemen (MVO) ambitieus oppakken, worden er veel vragen gesteld over het creëren van draagvlak. Bedrijven starten met MVO door een aantal mooie projecten te doen voor de ‘quick wins’, zetten de eerste stappen naar transparantie door een maatschappelijk verslag te maken en schrijven een MVO-beleid met speerpunten en wellicht een vleugje visie. Deze stappen zetten bedrijven veelal voortvarend en met succes, maar zonder het proces en de cultuur van het bedrijf al te veel te verstoren. Kortom MVO is leuk voor erbij. Maar bedrijven zijn toe aan de volgende stap: MVO een vanzelfsprekend onderdeel maken van de bedrijfsvoering. Datgene waar de 3 P’s ooit voor bedacht zijn. Deze stap kun je onmogelijk zetten zonder de betrokkenheid, het ‘commitment’ of zo je wilt, het draagvlak bij alle collega’s in de organisatie. Een stevige uitdaging. De vraag is alleen hoe zorg je voor draagvlak en wat heb je er eigenlijk aan?

Foto van een menselijke piramideEigenlijk is ‘draagvlak creatie’ een verkeerde term. Draagvlak is inactief, alsof het een willoze groep mensen is die gedogen of in het beste geval ondersteunen wat iemand anders bedacht heeft. Terwijl dat niet is waar bedrijven naar zoeken. De echte vraag is namelijk, dat bedrijven willen dat mensen in de organisatie zelf aan de slag gaan met duurzaamheid. Dat ze zelf invulling gaan geven aan de triple bottom-line gedachte. Dat ze zelf gaan innoveren en creëren op een duurzame wijze. Dat ze zelf gaan acteren op basis van hun eigen bijdrage aan de maatschappij.

De wens is meer dan draagvlak, bedrijven hunkeren naar draagkracht. Een stuwende kracht vanuit mensen om de organisatie duurzaam te veranderen. In die ene zin zitten twee belangrijke uitgangspunten. MVO is verandering en mensen zijn de stuwende kracht van die verandering.

Wars van verandering
De mens is van nature wars van verandering, hoor je vaak zeggen. Veranderingen worden tegengehouden door mensen, ze dwarsbomen verandering. Waarom gaan mensen dan elk jaar op vakantie? Ze kiezen er bewust voor om alles om hen heen te veranderen: ander huis, ander land, ander klimaat, andere cultuur, ander eten, andere buren. We kiezen er zelfs bewust voor om ons luxe huis uit te gaan om weer nomadisch te gaan leven op de camping. Mensen hebben geen weerstand tegen verandering. Mensen hebben weerstand tegen veranderd worden.

Verandering is motivatie
Organisaties zijn ingericht om het gedrag van mensen zo te beïnvloeden dat de beoogde doelen behaald worden. De controlerende functie van de chef, klantvriendelijkheidstrainingen, beoordelingscycli, bilateraaltjes met de leidinggevende, proceshandboeken, veiligheidsvoorschriften, KPI’s en bonussen. Al deze methodieken binnen organisaties worden ingezet om mensen te motiveren en zijn allen terug te leiden tot de ‘wortel en stok’-methodiek. Als je het goed of uitzonderlijk goed doet, krijg je een positieve prikkel. Als je het niet goed doet krijg je een negatieve prikkel. Deze manier van organiseren volgens Pavlov en Skinner heeft ons binnen organisaties veel opgeleverd. Efficiency en kwaliteit zijn enorm verbeterd. De vraag is of deze ouwe trouwe instrumenten ook werken om MVO verankerd te krijgen in organisaties.

MVO draagvlak of draagkracht
De belangrijke vraag die gesteld moet worden voordat aangevangen wordt met het creëren van betrokkenheid van mensen bij MVO in je organisatie is: ‘Wat wil je van je mensen? Wil je draagvlak of draagkracht?’ Draagvlak kun je vergelijken met compliance, voldoen aan de gestelde regels. Bij draagkracht maak je gebruik van de kennis, creativiteit, daadkracht en betrokkenheid van alle mensen in de organisatie. Medewerkers gaan zelf nadenken over de gevolgen en kansen van MVO op hun specifieke werkterrein.

Draagkracht
Volgens de in 2010 overleden managementgoeroe CK Prahalad is duurzaamheid de driver voor innovatie. Zijn visie wordt eigenlijk gevolgd door managementgoeroe nummer twee, Michael Porter met zijn stuk over Shared Value. Daarin geeft hij aan dat door niet alleen financiële waarde, maar ook sociale waarde na te streven veel innovatie te behalen is, die goed voor de business is. Innovatie is dan ook de grote belofte van MVO. De bewijzen hiervoor zijn overduidelijk. MVO-bedrijven doen het financieel gezien beter dan hun ‘gewone’ collega’s. Wellicht het meest overduidelijke bewijs wordt geleverd in het boek ‘Firms of Endearment’ van Raj Sisodia. In dit boek is onderzoek gedaan naar bedrijven waar alle stakeholders van houden. De vraag die gesteld werd, was letterlijk: ‘Which company do you love?’ Bedrijven waarvan alle stakeholders houden scoren uitermate goed. Over een periode van 10 jaar werden deze bedrijven 10 keer meer waard dan de S&P500 en zelf 3 keer zoveel als de veel geprezen bedrijven uit het boek ‘Good to great’ van Jim Collins.

Hoe creëer ik draagkracht bij mensen?
Er is een belangrijke bijsluiter bij de bekende manier van motiveren via de wortel en de stok. Uit onderzoeken blijkt dat het belonen of bestraffen van gedrag uitstekend werkt voor mechanische taken zoals eenvoudig productiewerk in een fabriek of gestandaardiseerd administratief werk op kantoor. Maar als mensen gemotiveerd moeten worden om hun creativiteit, zorgzaamheid, klantvriendelijkheid, improvisatievermogen of innovatiekracht te gebruiken, dan zorgen ‘wortel en stok’-motivaties voor een slechtere uitkomst. Als je mensen vraagt om iets te bedenken, creëren wat nog niet eerder is gedaan, iets dat niet in een procesbeschrijving staat, dan werken bonussen averechts. Denk dan niet alleen aan financiële bonussen, maar ook aan status (de medewerker van de maand), waardering van de manager e.d. Alle ‘als dan’-motivatoren remmen het zelfmotiverend vermogen van mensen. Daniel Pink legt dit op overtuigende wijze uit in zijn boek ‘Drive’ waar ook een treffend Youtube filmpje bij is.

Hoe dan wel?
Er is natuurlijk geen recept voor succes. Elke organisatie is anders. Andere cultuur, andere historie, andere processen, andere markt. Constante in het geheel is dat draagkracht voor MVO over mensen gaat. De zelfdeterminatietheorie (snel weer vergeten) gaat uit van drie universele menselijke behoeften: autonomie (zelf bepalen), competentie (ergens goed in zijn) en verbondenheid (bij een groter geheel horen). Als je deze behoeften aanspreekt dan raken mensen gemotiveerd, productief en gelukkig. Dat verklaart de inherente weerstand tegen verandering. Als iemand anders voor jou gaat bepalen wat jij moet veranderen in de manier waarop je werkt, met wie je werkt, wanneer je werkt en wat je doet, dan brengt diegene je autonomie in gevaar. Het gevolg is dat de hakken in het zand gaan. Randvoorwaarde voor succes is dus de daadwerkelijke betrokkenheid van mensen in je organisatie. Bedenk niet voor mensen wat hun bedrijf aan MVO moet gaan doen, maar laat mensen zelf bedenken wat zij belangrijk vinden om te veranderen. Alleen dat is al de helft van het werk.

MVO kan leiden tot zingeving bij medewerkers; het behoren bij een organisatie die bijdraagt aan de samenleving. Werken aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie is eervol en draagt bij aan de behoefte tot verbondenheid. Door autonomie en verbondenheid als basis te nemen voor het MVO- veranderproces worden twee van de drie intrinsieke motivatoren aangesproken bij collega’s. Twee ingrediënten voor het fundament van duurzame verandering in jouw bedrijf.

Op 24 april en 7 juni geef ik een workshop over Draagvlak creatie. Er zijn nog plaatsen beschikbaar.