Op 16 oktober is het nieuwe boek ‘Stempel Geschikt’ in de reeks van Pamflet2.nl gelanceerd. Ditmaal staat de toekomst van de arbeidsmarkt centraal, een inclusieve arbeidsmarkt met werk voor iedereen die kan en wil werken. In het boek geven 60 mensen van werkzoekenden en vakbondsbestuurders tot werkgevers en SER-leden hun visie op dit thema. Meer informatie over dit mooie boek is te vinden op www.stempelgeschikt.nl Hieronder mijn bijdrage aan het boek.

Cover van boek Stempel GeschiktWahid was dertig jaar, tien jaar geleden afgestudeerd als econometrist en sinds zijn studie werkzaam als postbezorger in Rotterdam. Natuurlijk is er niks mis met het vak van postbezorger. Maar iedereen voelt direct dat hier talent verloren gaat. Wahid heeft Asperger, een vorm van autisme. Zijn handicap zorgt ervoor dat hij sociaal niet erg vaardig is, wat hem parten speelt bij sollicitaties. Jarenlang is hij door werkgevers afgewezen. Veel keus restte hem dus niet. En dat terwijl econometristen een zeldzame soort zijn. Veel bedrijven en overheden hebben deze mannen en vrouwen nodig om hun toekomstscenario’s van voor naar achter door te rekenen. Het zijn mensen die denken in spreadsheets van driehonderd tabbladen met algoritmen en andere termen die klinken als een exotische taal.

Op een dag meldde Wahid zich aan bij ‘Onbegrensd Talent.’ Het detacheringsbureau dat ik samen met mijn compagnons had opgezet om getalenteerde mensen met een handicap aan een baan te helpen. Wahid werd direct voorgesteld bij het ministerie van Sociale Zaken, die bij ons hadden aangegeven dat ze op zoek waren naar econometristen. Een afspraak met de leidinggevende van de econometristenafdeling was snel gemaakt en het gesprek was een succes. Het hoofd van de afdeling had ondanks de handicap van Wahid een ‘klik’ met hem. Hij gaf aan dat Wahid zijn vak had bijgehouden in de tien jaar dat hij postbezorger was geweest. Vakmatig kon hij dus direct aan de slag. Er was maar één ‘maar’. De functie van econometrist bij het ministerie bestaat uit twee onderdelen: complexe modellen maken en deze modellen in gewone mensentaal vertalen voor de beleidsmakers en bewindspersonen. Dat rekenen aan die modellen zat wel snor, maar communiceren is de zwakke plek van iemand met Asperger.

Gelukkig trof Wahid een leider en geen manager. In overleg met de afdeling bleek dat er collega’s waren die al dat gereken eigenlijk niet meer zo leuk vonden. Hun plezier en uitdaging zat juist in het uitleggen en vertalen van de modellen. In plaats van een reden voor afwijzing bleek de handicap, of liever gezegd de specialisatie van Wahid, een optimalisering van talent en productiviteit op deze afdeling. Na de eerste maanden werkervaring bleek zelfs dat Wahid de modellen en het rekenwerk sneller en accurater deed dan zijn collega’s met meer ervaring, maar zonder Asperger. Kortom: iedereen wint.

Bij Wahid viel het dubbeltje de juiste kant op. Maar daar waren wel een steengoede kandidaat, een goede begeleiding, een maatschappelijk verantwoorde werkgever, een doortastende manager en een verwelkomende afdeling voor nodig. De les die u kunt leren van Wahid, is dat er binnen organisaties op een verkeerde manier naar mensen wordt gekeken. Als u een nieuwe kracht nodig heeft, dan wordt er een vacature opgesteld waarin u vraagt om een schaap met veertien poten. ‘Ben jij die analytisch sterke, commerciële, dienstbare, doelgerichte medewerker die wij zoeken?’ Het geeft mij de indruk dat de gemiddelde manager op zoek is naar medewerkers aan wie ze eigenlijk niets hoeven te ontwikkelen, begeleiden of managen. Terwijl dat toch het vak van een manager is. Het ontwikkelen van mensen zodat ze kunnen excelleren; talenten zien en daar mensen op inzetten; de talenten van de verschillende medewerkers in het team als een puzzel in elkaar laten vallen, waarbij het talent van de een de zwakte van de ander opvangt en vice versa. Als u dat niet leuk vindt, dan heeft u als manager een verkeerd vak gekozen!

Hoe moet het dan wel? Succesvolle organisaties van de toekomst zullen de draai moeten maken van functie- en competentiegericht naar talent- en mensgericht organiseren. Niet het vooraf bedachte keurslijf van de functie staat model voor de medewerker, die als een barbapapa precies in de functie moet passen, maar andersom. Bij medewerkers gaat u niet sturen op de competenties waar ze niet goed genoeg in zijn, maar op de competenties waar ze moeiteloos goed in zijn. U gaat niet van een 3 een 5 maken, maar van een 7 een 9. Talenten van mensen stelt u centraal. Hierdoor verandert de manier waarop organisaties mensen werven. Er wordt niet langer incidenteel geworven op basis van een vacature, omdat er iemand weggaat of omdat er teveel werk is. Er wordt niemand meer beoordeeld op een CV waarin koude data afgewogen worden ten opzichte van een functieprofiel. Maar er wordt een continue dialoog aangegaan met een netwerk van mensen die ooit zouden willen werken voor uw organisatie. Het gesprek over de talenten van de mensen in dit netwerk vindt plaats, voordat er daadwerkelijk ruimte is voor een nieuwe medewerker. Eerst ontmoeten en dan selecteren dus, in plaats van andersom. Managers worden talentontwikkelaars die niet alleen met het talent van hun eigen teamleden bezig zijn, maar ook talenten die nog op school zitten, die ooit graag bij uw bedrijf willen gaan werken, en talenten die langs de kant van de arbeidsmarkt staan. Met zo’n talentontwikkelende manager had Wahid veel eerder met zijn talent een sublieme bijdrage kunnen leveren aan onze maatschappij. Het gaat om wat mensen kunnen worden, niet wat ze zijn geweest.