Dit artikel werd eerder gepubliceerd op de website van De Volkskrant.

Het Nieuwe Werken wordt te vaak als quick fix gezien, stelt Glenn van der Burg. De marketingmotor heeft een simplistisch beeld neergezet van een hip pand met loungende, nomadische werknemers. ‘En dat is jammer want het schept verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden.’

Mensen zijn opgevoed en groot gegroeid met een arbeidscultuur van afhankelijkheid, met bazen die bepalen, structuren die zijn zoals ze zijn en werk dat nu eenmaal moet gebeuren. Als je dat met elkaar wilt veranderen dan moet je een paar jaar de tijd nemen
De arbeidsmarkt is verre van rooskleurig, jeugdwerkloosheid is ongekend hoog en vele medelanders zitten gedwongen zonder werk. Een klimaat waarin alle sceptische mensen flink de ruimte hebben om te gaan zie-je-nou-wellen over moderne werkgerelateerde zaken. Of het nu Henk van Straten is over het zware leven van een thuiswerkende, zzp’ende vader, ‘Papa is nu even aan het werk’, (in de Volkskrant van 13 april) of Evelien van Veen over ‘Heimwee naar het Oude Werken’ (in de Volkskrant van 16 maart). Hun verhaal kort door de bocht: Al die vernieuwingen rondom werk zijn leuk geprobeerd, maar door de sputterende economische motor en de weerbarstigheid van de werkende mens blijkt het allemaal onrealistisch.

Foto werkend in de kroegDe marketingmotor is natuurlijk stevig aangezwengeld. Het nieuwe werken is door kantoorinrichters en IT-bedrijven bij iedereen door de strot geduwd met de belofte van minder vierkante meters en productievere medewerkers. Is het dan inderdaad allemaal onzin en moeten we terug naar werk als noodzakelijk kwaad? Waarbij we ’s ochtends onze eigen persoonlijkheid thuis aan de kapstok laten en onze centjes gaan verdienen bij ons redelijk succesvolle bedrijf, met redelijk leuke collega’s en redelijk aanvaardbaar werk. Vele onderzoeken en voorbeelden bieden ons een ander perspectief.

Laptop
Bedrijven met betrokken medewerkers presteren financieel gezien veel beter. Of je nu onderzoek van Gallup erbij pakt over engagement, of onderzoek van prof. Volberda over innovatie, of inzoomt op bedrijven zoals Ikea, Wholefoods en South-West Airlines die beschreven worden in het onvolprezen boek Firms of Endearment. Ze zeggen allemaal hetzelfde. Als het een bedrijf gelukt is om een cultuur te kweken van betrokkenheid, vertrouwen, vrijheid en trots, dan leidt dit tot duurzaam succes.

En daar zit nu net de crux. ‘Het Nieuwe Werken’, ‘Slimmer Werken’, ‘Geluk in werk’ zijn geen quick fixes. Die implementeer je niet even snel in een jaartje en zeker niet binnen een grote organisatie. Veel organisaties snappen half wat met Het Nieuwe Werken bedoeld wordt, stoppen medewerkers een smartphone en een laptop in de handen en pakken hun vaste werkplek af. En verwachten dan dat mensen van de ene op de andere dag op een totaal andere manier gaan werken. En dan ook nog eens op een manier die ze zelf niet bedacht hebben.

Microsoft Nederland
Mensen zijn opgevoed en groot gegroeid met een arbeidscultuur van afhankelijkheid, met bazen die bepalen, structuren die zijn zoals ze zijn en werk dat nu eenmaal moet gebeuren. Als je dat met elkaar wilt veranderen dan moet je een paar jaar de tijd nemen, anticiperen op vallen en opstaan en er elke dag aandacht besteden.

Het succesverhaal van het nieuwe werken bij Microsoft Nederland heeft niet zoveel te maken met het beeld dat velen hebben bij het nieuwe werken: het hippe nieuwe pand vol met loungende, nomadische werknemers met een laptop op schoot.

Aanleiding voor het nieuwe werken bij Microsoft was een slechte score op de balans werk-privé bij het ‘Great Place To Work’-onderzoek. Medewerkers konden op dat moment allang thuis- en flexibel werken. De basis van het succes ligt juist in de aanpak van Microsoft. In open gesprekken zijn leidinggevenden en medewerkers aan de slag gegaan met de vraag: Hoe willen wij met elkaar werken? En daarbij zijn vooral ook antwoorden gezocht op vragen als: Wanneer stoppen wij met werken? Wanneer zijn wij niet bereikbaar?

Hobbelige pad
Het succes van oer-Hollandse bedrijven als RijkZwaan en Hoppenbrouwers, die tegen de recessie in gewoon doorgroeien, ligt niet aan het feit dat ze om het hardst roepen dat plezier in werk belangrijk is. Nee, dat succes wordt veroorzaakt door jarenlange, dagelijkse aandacht van de leiders in de organisatie, waarbij er hard wordt ingegrepen op alles dat het plezier en de passie in de weg staat.

De sceptici van het nieuwe werken signaleren een belangrijke ontwikkeling. Er wordt te gemakkelijk gesproken over de mooie vergezichten door de ‘believers’. En er wordt te weinig gewezen op het hobbelige pad dat leidt naar dat mooie vergezicht. En dat is jammer want het schept verwachtingen die niet waargemaakt kunnen worden, waardoor organisaties terugdeinzen bij de eerste tegenslagen. Dus laten we realistisch zijn, elke verandering binnen een organisatie is een stevige klus. Maar dat doet niets af aan de beweging naar mensgerichte organisaties, waar grote voordelen zijn te behalen voor mens, organisatie en maatschappij. De enige weg is vooruit en de enige reden tot omkijken is bezien of je niet ingehaald wordt.